當?shù)貢r間3月12日，在大眾集團2019年媒體年會上，大眾集團、大眾汽車乘用車品牌CEO迪斯（Dr. Herbert Diess）博士公布了2018年度財報以及未來在電動領域的規(guī)劃。席間，就大眾集團在中國合資企業(yè)股比問題，迪斯博士做出回應：“關于合資股比，大眾集團正在評估這方面的可能性，希望在2019年下半年，或2020年早些時候，可以和中國合作伙伴共同宣布我們在中國市場未來發(fā)展以及與股比相關的最新決定。”

一石激起千層浪。去年還在合資股比問題上三緘其口的大眾，突然在集團年會這種重要場合拋出這個話題，引得一眾媒體爭相報道。

毋庸置疑，提升合資股比后大眾集團將獲得更加可觀的利潤分配，同時中國市場業(yè)務營收也可計入大眾集團全球財報。（大眾集團2018財年2358億歐元的營收中不包括一汽大眾、上汽大眾兩大合資車企的銷售額）

但任何事物都是把雙刃劍。對大眾集團來講，提升股比后勢必會對其在中國市場業(yè)務發(fā)展產(chǎn)生沖擊，但這種沖擊力度有多大，沒人知道。與此同時，大眾又該如何安撫此前三十余年與其同呼吸共命運、推動其“野蠻成長”至全球第一大車企的兩大重要合作伙伴上汽集團、一汽集團呢？

1.中國市場成就大眾集團  合資股比調(diào)整不會一蹴而就

從集團發(fā)展脈絡看，沒有人否認大眾是伴隨著中國市場成長而快速崛起的，對上世紀80年代的大眾集團來講，進入當時全球車企TOP 3已是奢望。網(wǎng)上車市社長李安定曾在其著作《車記》中提到：“當時實力在全球汽車業(yè)尚屬二流的德國大眾，正希望在亞洲找到一個生產(chǎn)基地，與日本汽車進行一番較量。所以，德國大眾接過中方的’繡球’,與中國方面討論從15萬輛的規(guī)模開始，生產(chǎn)包括商用車、高爾夫和桑塔納轎車。”

而上世紀80年底執(zhí)掌大眾集團的哈恩博士絕不會想到，當初大眾集團高層激烈爭吵后的“無心插柳”竟成為其今天長成參天巨樹的重要因素……哦不，唯一因素或許更貼合實際。上世紀80年代中后期大眾集團陸續(xù)與上汽、一汽建立合資車企。自此，只求在歐洲市場歲月靜好的大眾集團面向一片星辰大海。

2017，2018年大眾連續(xù)兩年拿下全球車企銷量冠軍稱號，而為其貢獻近40%銷量的中國市場無疑“居功至偉”。2018年11月16日，僅大眾品牌便實現(xiàn)在華累計交付3000萬輛汽車的壯舉，集團銷量更是達到接近4000萬輛。作為對比，時至今日大眾集團全球最大競爭對手豐田在華還未突破1000萬輛。

客觀來講，大眾集團的成功有著其在技術、產(chǎn)品等領域的獨到之處，但若少了中國市場過去幾十年貢獻的高額利潤，大眾還會是今天這個成色十足、在研發(fā)費用上冠絕業(yè)界的全球第一大車企嗎？而這個過程中，上汽、一汽兩個合作伙伴的付出又豈是三言兩語道盡的，盡管在國內(nèi)三十多年的合作中，中德雙方有沖突，也有融合。但在2018年4月份之前，雙方都維持著穩(wěn)定合作關系。

2018年4月17日，發(fā)改委的一紙“逐步放開合資股比”批文讓這種穩(wěn)定的合作開始隱現(xiàn)裂痕，自此合資股比開始牽動著跨國車企高層的神經(jīng)。沒有任何意外，與中國互為高度戰(zhàn)略合作伙伴的德國“理所當然”地成為合資股比放開最先受益的國家。

就日耳曼三巨頭（大眾、戴姆勒、寶馬）而言，北京奔馳位于首都北京，濃郁的政治氛圍讓戴姆勒高層對這種微妙關系的處理慎之又慎，必然不會成為第一個吃螃蟹的。相比之下，寶馬（寶馬在華晨寶馬股比提升至75%）的壓力則少了許多，對于一個“覬覦”BMW核心技術已久而自身存在感并不強的華晨集團，寶馬自然會快刀斬亂麻。

反觀中國市場扎根已久的大眾，其在國企+地方政府（北京奔馳、華晨寶馬工廠在北京、沈陽，南北大眾卻在上海、長春、南京、成都、青島等11個城市擁有生產(chǎn)基地）+龐大供應鏈體系等多方面的背景以及背后復雜的利益劃分，注定了其股比調(diào)整牽一發(fā)而動全身，絕不會向?qū)汃R一樣一蹴而就。這也就不難理解去年4月份，履新大眾集團CEO的迪斯面對中國記者提出合資股比調(diào)整問題時的果決回復：“合資企業(yè)已有股比關系以及相關未來協(xié)議，不會發(fā)生任何變化”。

2.大眾相較競爭對手豐田存在短板

數(shù)據(jù)顯示，在上汽、一汽兩個得力伙伴的幫助下，大眾集團2018年在中國市場實現(xiàn)了421萬輛的銷量，占到其全球總銷量的近40%。以至于很多時候，大眾需要把全球戰(zhàn)略車型放到中國市場首發(fā)。

“沒有強勢的中國市場，大眾離豐田要差上好幾個馬自達。”有媒體人開玩笑。

畸高的份額一方面證明了中國市場的價值，而另一方也體現(xiàn)出大眾集團全球主流市場發(fā)展水平“兩極化”的尷尬。這一點，在與“一生之敵”豐田的對比中尤為明顯。相比大眾主戰(zhàn)場集中在中國以及大本營歐洲，豐田則在全球各大市場全面開花。

在大眾狂刷存在感的美國市場，豐田領先了大眾接近200萬輛的銷量，北美消費者對全尺寸SUV、皮卡的鐘愛讓大眾無從下手，而豐田卻可以提供Tundra皮卡等豐富的產(chǎn)品，甚至豐田曾在2002年為北美市場專門打造Scion（賽恩）品牌；而在大眾幾乎沒有涉及，但市場體量巨大的東南亞市場，豐田則通過本土化市場策略以及“特供”廉價車的推出，拿下了相當可觀的市占率。

和豐田一樣，本田、日產(chǎn)、現(xiàn)代等車企同樣是通過“定制化”車型甚至“定制化”品牌策略在美國、東南亞等全球主要汽車市場（非歐洲、中國）攻城略地、壓制大眾。

就這一點而言，大眾集團無法擺脫其在中國市場的嚴重依賴，而其在國內(nèi)市場的成功很大程度上來源于上汽、一汽集團中方團隊不遺余力的推動。

3．中方團隊開發(fā)出朗逸等功勛車型 

中國市場，更明確的說是上汽集團、一汽集團之于大眾集團的重要性，可以從本土化研發(fā)、工廠體系布局、人才體系等多個維度找出中方團隊做出的巨大貢獻。

軸距加長，這個中國市場獨有的不成文的“行規(guī)”正是一汽-大眾的“創(chuàng)舉”。2000年左右中方人員提出的這一看似外行的技術要求曾一度讓大眾的德方工程師感到頭疼，但今天奧迪A6L、長軸距帕薩特、長軸距途觀L的成功證明了當初這個決策的高明之處。如今，幾乎所有合資品牌戰(zhàn)略車型進入中國市場時，都會考慮是否將產(chǎn)品進行加長。

反饋到市場層面上，目前大眾集團在中國市場暢銷的車型，如朗逸、捷達、寶來、桑塔納，無不是上汽大眾、一汽-大眾主導推動的，這其中中方團隊起到了決定性的作用。大眾最暢銷的車型朗逸更是證明了中方團隊的價值，這款由上汽大眾主導，利用自身設計團隊打造的緊湊型轎車并非大眾品牌全球戰(zhàn)略車型，但卻占到大眾品牌每年在華銷量的15%左右。

2004年上汽大眾朗逸正式立項，后續(xù)上汽大眾設計團隊打造了NEEZA（第一代朗逸概念車），2008年6月第一代朗逸一炮而紅。上市不到11年時間，累計接近400萬輛的銷售成績證明了中方團隊主導的產(chǎn)品更適合中國國情，而這樣的銷量水準超過同期合資車企的合計銷量。

這里還有一組值得關注的數(shù)據(jù)，朗逸、帕薩特、寶來、捷達、桑塔納、輝昂、途昂、探岳等中國“專屬車型”（部分車型美國有售）每年為大眾中國市場貢獻了超過70%的GMV。

而今年2月份，中方團隊對大眾集團的“影響力”更是體現(xiàn)到極致。2月26日，大眾品牌子品牌身份在狼堡亮相，值得注意的是這個品牌僅是大眾品牌子品牌而非大眾集團第十三個子品牌，與此同時一汽-大眾將承擔這個品牌的生產(chǎn)、銷售工作。

在發(fā)布會期間，幾乎沒有媒體就此進行報道。而看似幾字之差，實則反映出大眾集團在本地化市場開發(fā)的短板，因為捷達品牌的“幕后推手”并非大眾集團，而是合資車企一汽-大眾。中方團隊在捷達項目上起的作用，從發(fā)布會現(xiàn)場一汽集團總經(jīng)理秦煥明、一汽-大眾高層劉亦功、董修惠三位中方領導站臺便能得知一二。

4．中方合作伙伴也能“賦能”大眾   上汽集團自主版塊發(fā)展迅猛

上汽、一汽之于大眾集團，絕不是一個純商業(yè)的合資伙伴關系，更像是捆綁在一條戰(zhàn)線上的隊友。尤其是上汽集團，很多時候大眾集團需要與其砥礪前行。

在當下汽車行業(yè)“新四化”時代，毫無疑問，中國成為全球汽車產(chǎn)業(yè)變革的核心。而在智能網(wǎng)聯(lián)、共享業(yè)務等領域，不止一位跨國車企領導承認中國企業(yè)在這方面的領導地位。在這些方面，大眾集團這個龐然大物的變革步伐卻明顯慢了一個節(jié)拍。

而早在幾年前，上汽集團與阿里巴巴合作開發(fā)的斑馬系統(tǒng)拉開了中國汽車市場智能化的帷幕，頂著“全球首款互聯(lián)網(wǎng)汽車”的光環(huán)，上汽集團自主板塊上汽乘用車旗下的戰(zhàn)略車型榮威RX5在一眾合資競品的絞殺下殺出重圍。而一向?qū)ヂ?lián)網(wǎng)“不感冒”的德國人如今也開始陸續(xù)為其產(chǎn)品陸續(xù)裝上智能車機系統(tǒng)。所以有些時候，習慣了保持技術優(yōu)越感的德國工程師需要中方團隊帶著其向前走。

而就長遠發(fā)展看，中國市場最不缺乏的就是“野心家”。上汽乘用車此前已經(jīng)明確提出不遠的將來實現(xiàn)年銷100萬輛的小目標，而近年來快速崛起的其他自主強一線車企吉利、長城等，也早已開始在大眾賴以生存的中低端市場頻頻發(fā)難。換句話說，打破現(xiàn)有合資股比后的上汽集團將會把更多優(yōu)質(zhì)資源傾斜至上汽乘用車。就這一點而言，大眾集團需要與上汽集團砥礪前行。

作為中國經(jīng)濟中心，上海多元、開放、包容、創(chuàng)新又自成一體的“海派文化”無時無刻不在影響著這個中國營收規(guī)模最大的汽車集團。而早在在2008年金融危機期間，上汽集團也已經(jīng)體現(xiàn)了其作為一個戰(zhàn)略合作伙伴的價值。當時已經(jīng)破產(chǎn)的通用汽車進行的一輪IPO中，上汽集團以近5億美元投資，持股1%，而這一象征意義的持股比例穩(wěn)定了后續(xù)投資者的信心。“這就是中國資本以及其背后中國巨大市場的魅力。”當時一些主流媒體如此評論。

5.“成本殺手”迪斯需要考慮多方面因素

從大眾集團層面看，現(xiàn)任CEO迪斯一開始就是頂著“成本殺手”帽子進入集團核心管理層的。早在加盟大眾初期，迪斯便將其在寶馬集團的成本控制理念展現(xiàn)得淋漓盡致——全球裁撤3萬名員工、砍掉虧損嚴重的輝騰項目。

不過，即便迪斯在財務上“瘋狂”開源節(jié)流，但是仍然無法解決大眾集團因“柴油門”導致的運營利潤率低的棘手問題。2018財年，大眾集團未計入特殊項目支出前營業(yè)利潤171億歐元，與2017年基本持平。計入特殊項目支出后的營業(yè)利潤由上一財年的138億歐元微增至139億歐元。

顯然，如果盡快與上汽集團、一汽集團達成協(xié)議，進而提升股比，大眾集團的盈利狀況將會得到極大的緩解。“解決大眾集團的‘大而不強’，很可能與迪斯能否繼續(xù)擔任當前職務掛鉤。” 一位資深媒體人幽默的說。當然，這只是句玩笑話，但誰又能知道大眾集團董事會對迪斯有著怎樣的要求呢。

或許，上述的某些觀點正是迪斯回答媒體提問時投鼠忌器的話術，“關于合資股比，大眾集團正在評估這方面的可能性”。聰明如迪斯，他深知大眾集團對中國市場，對兩大合作伙伴的依賴性，而維持現(xiàn)有平衡是最能保障其可持續(xù)發(fā)展的根基。簡而言之，上汽大眾、一汽-大眾好，大眾中國、大眾集團才能好，就這個角度看大眾或許不一定非得在調(diào)整合資股比上做文章。